Promouvoir les échanges entre public et privé
Le groupe Services publics de la DFCG rassemble des dirigeants finance-gestion des services publics et des collectivités territoriales avec pour objectif de promouvoir les nouveaux concepts et méthodes de gestion dans les services publics.
Avec à sa tête un nouveau président en la personne de Jacques Rapoport. L’occasion d’en savoir un peu plus sur le programme et les ressorts de ce groupe par le biais d’un entretien croisé avec Philippe Baron son vice-président.
Publié le 3 février 2021.
Jacques Rapoport vous succédez à Emmanuel Millard à la tête du groupe Services publics de la DFCG. Quel est le sens de votre engagement ?
Jacques Rapoport : Je suis à l’origine de culture financière, puisque issu du corps de l’Inspection des finances. J’ai eu la chance, tout au long de mon parcours, d’évoluer au sein de grandes entreprises publiques : la RATP, La Poste, puis, en dernier lieu, la SNCF. J’ai pu y exercer des fonctions opérationnelles. A ce titre j’ai pu constater que les dirigeants ne disposaient pas toujours des informations pour comprendre ce qui se passait dans leur entreprise. Soit parce qu’elles n’existent pas soit parce qu’elles sont trop abondantes, non structurées et non synthétisées.
Une expérience qui m’a permis de nourrir une conviction : la nécessité de pouvoir disposer d’outils de gestion efficaces pour permettre aux dirigeants de faire leur travail et de prendre les bonnes décisions.
Au fond, il s’agit d’une préoccupation commune aux secteurs privés et publics.
A ce titre, il me semble que la fonction finance « compte de résultat et bas de bilan » mérite d’être développée et reconnue pour son rôle dans le pilotage.
En somme, la promotion du dialogue entre public et privé et la reconnaissance du rôle du financier dans le secteur public sont les deux moteurs de mon engagement au sein de la DFCG, qui me semble parfaitement représenter ce trait d’union entre privé et public.
Nous parlons de secteur public. Mais quel est son périmètre exactement ?
Jacques Rapoport : Le secteur public est bien plus divers qu’on peut l’imaginer. On a souvent l’habitude de le restreindre à l’administration en elle-même, à savoir les services de l’État et de ses organes déconcentrés, mais également décentralisés avec les collectivités territoriales.
L’administration répond aux règles de la gestion budgétaire publique ce qui la rend spécifique avec des principes de gestion très traditionnels et des objectifs difficilement quantifiables. Des règles qui, pour les financiers du secteur privé, leurs paraissent éloignées de leurs pratiques.
Mais le secteur public c’est également les nombreuses agences de l’État. Ce sont des organismes publics qui accomplissent une mission de service public et sont dotés d’une autonomie de gestion. Néanmoins, les ressources proviennent essentiellement du budget de l’État ou de prélèvements obligatoires (L’ARCEP, la CNIL, Pôle emploi, les organismes de Sécurité sociale, les hôpitaux…).
Et enfin, les entreprises publiques, sous statut public (EPIC) ou privé (SA 100 % État comme la SNCF et RATP, ou avec participation privée aux côtés de l’État majoritaire comme EDF ou ADP). Le paradigme est différent, dès lors que les clients du service apportent la totalité ou une partie des ressources. Les logiques d’entreprises y sont plus prégnantes du fait de leur dimension commerciale.
Les pratiques de gestion sont-elles homogènes entre les différentes sphères du secteur public ?
Jacques Rapoport : La maturité en termes d’outils de gestion est inégale. Les entreprises publiques peuvent avoir des pratiques très avancées, ce qui est bien moins le cas des administrations proprement dites dont les missions et les modes de fonctionnement se prêtent moins à une dynamique de performance.
Ainsi, dans le public comme dans le privé, le développement de ces outils répond à des objectifs propres à chacune des structures. Qu’il s’agisse de gestion de la relation clients, de la performance, du choix et du suivi des investissements. Naturellement, s’agissant de la problématique du haut de bilan les outils sont moins développés dans les structures publiques que dans les entreprises purement commerciales. Pas vraiment de M&A dans l’administration !
Les pratiques du privé peuvent-elles nourrir celles du public ?
Jacques Rapoport : Le sujet est délicat car il soulève la question des objectifs propres de chacun. L’État a pour mission de promouvoir l’intérêt collectif, si difficile à mesurer et même à apprécier. Et la sanction est l’élection et non la valeur d’entreprise. Pour cette raison, un alignement mécanique sur les principes et pratiques du privé ne peut être retenu. Mais insistons sur l’essentiel : quel que soit l’organisme, quel que soit son statut, l’exigence de bonne gestion, de performance est universelle. C’est pourquoi les outils de gestion qui concourent à cet objectif de performance ont toute leur place dans le public comme dans le privé, bien sûr avec les adaptations requises du fait des missions de chaque entité.
Philippe Baron : L’existence d’une « relation client ou usager » – c’est-à-dire la délivrance d’une prestation individualisée – est un puissant moteur de mise en place d’outils de pilotage de la performance. J’en veux pour exemples les organismes dans la sphère de la Sécurité sociale qui ont énormément progressé de ce point de vue. Toutefois, ce n’est pas toujours suffisant, comme on peut le constater avec l’Éducation nationale. Bien qu’elle adresse près de 12 millions d’usagers, le contrôle de gestion n’a pas progressé comme il fallait.
Jacques Rapoport : En somme, deux critères se détachent comme moteurs de la mise en place d’outils de contrôle de gestion. Le premier tient à l’origine des ressources : proviennent-elles des budgets publics ou des clients payant un prix pour accéder au service ? Le second tient à l’existence de clients identifiés.
Philippe Baron : La vocation de la DFCG est de favoriser le partage d’expérience et de bonnes pratiques entre ceux qui ont expérimenté des solutions de pilotage avec ceux qui sont en phase de réflexion ou d’implémentation.
A cela s’ajoute le sujet de la transformation de la fonction finance induite par les technologies du numérique où, dans ces domaines, les échanges de cas pratiques sont particulièrement enrichissants.
La transformation digitale s’impose donc à la sphère publique ?
Jacques Rapoport : Naturellement, avec de très belles réussites pour les usagers et l’administration qui font référence. Je pense notamment à la sphère fiscale avec le prélèvement à la source, la déclaration de revenus pré-remplie et numérique ou encore dans la sphère de l’assurance maladie, la carte Vitale.
On a connu également des échecs notoires tels que le RSI, le SIRH de l’Éducation nationale, Louvois…
Quels sont les facteurs de réussite ou d’échec d’un projet digital ?
Jacques Rapoport : Qui trop embrasse mal étreint ! Autrement dit, l’échec vient souvent d’un cahier des charges mal segmenté et fiabilisé avec une attente fonctionnelle trop large. Ce peut être aussi, voire « en même temps », le résultat d’une trop forte pression politique pour lancer la réalisation d’un projet sans s’assurer qu’il soit prêt pour ce faire, et notamment avec un cahier des charges stabilisé et une équipe projet qualifiée et dotée des moyens d’action requis.
Philippe, vous soulevez souvent la question du contrôle interne ?
Philippe Baron : En effet, les apports du contrôle interne tant comptable que budgétaire sont essentiels et sources d’efficacité pour moderniser et sécuriser les processus du domaine finance. Son développement est fondamental et nécessite des approches beaucoup plus structurées que celles que l’on observe actuellement. De ce point de vue, le dernier rapport de Jean Bassères, directeur de Pôle emploi est éloquent.
Jacques Rapoport : Philippe a raison de le souligner : dans l’administration, il repose sur le contrôle externe a priori. C’est une logique de défiance. De fait, le contrôle interne n’existe pas du fait d’un contrôle externe qui déresponsabilise les acteurs. Il faudrait parvenir à montrer que le contrôle interne est plus efficace en ce sens qu’il repose sur la responsabilité du manager.
Quel est le programme de travail du groupe Services publics ?
Jacques Rapoport : je veux d’abord saluer l’action d’Emmanuel Millard à la tête de ce groupe. Avec l’appui de Philippe il existe d’ores et déjà un programme de travail assez dense pour les deux années qui viennent.
Il s’agit donc non pas d’élaborer mais de mettre en œuvre. Ma première préoccupation pour ce faire est de constituer un bureau autour de membres de la DFCG issus du public impliqués et volontaires. Je profite de cette tribune pour lancer un appel à candidature. N’hésitez pas à m’écrire sur mon adresse email : jacquesrapoport@yahoo.fr
Philippe Baron : Les travaux du groupe s’articulent autour de manifestations, les Assises des services publics en constituant le point d’orgue. Mais également des petits-déjeuners, des soirées ou, plus spécifiquement en ce moment, des webinaires compte tenu de la situation sanitaire. Nous produisons également des enquêtes présentées lors de nos manifestations.
Enfin, nous avons construit un cycle de formation qui s’adresse aux financiers du service public ou à ceux qui souhaiteraient le rejoindre.
La reconnaissance de notre action par le nombre de participants à nos manifestations et la présence de cadres dirigeants ou politiques sont pour nous très énergisants, et nous encourage à aller de l’avant.