Interview de Philippe Baron,
vice-président du groupe Services publics
Interview réalisée le 12 novembre 2020.
Philippe Baron, quels sont les grands jalons de votre parcours professionnel ?
Je suis titulaire du diplôme d’expert-comptable ainsi que d’un M2 en contrôle de gestion à l’université Paris-Dauphine.
J’ai commencé ma carrière par plusieurs missions de mise en place de systèmes de comptabilité analytique et de pilotage dans le secteur du bâtiment et des travaux publics.
Ensuite, j’ai été pendant 11 ans associé chez PwC dans le département expertise comptable et conseil. J’ai notamment supervisé la mise en place de systèmes d’information de gestion.
Le président de la RATP Christian Blanc m’a alors demandé de le rejoindre pour rénover et transformer les systèmes de gestion et de pilotage. Christian Blanc avait engagé un large chantier de « désilotage » de l’organisation de la RATP : chaque ligne de métro devenant une « business unit » ! Il m’a demandé de l’accompagner sur ce projet. Le projet a duré six ans.
Après à cette expérience à la RATP j’ai regagné le domaine de consulting en fondant et dirigeant mon propre cabinet pendant une dizaine d’années. J’y ai développé des projets similaires, dans le secteur privé, comme dans le secteur public, auprès d’une quarantaine de comptes.
En 2011, j’ai rejoint CGI en tant qu’associé pour continuer à développer mon activité de missions de conseil, mais plus particulièrement dans le domaine du secteur public. Ceci m’a permis de bénéficier d’une structure et d’un potentiel de ressources plus vaste.
Enfin, en 2017, j’ai rejoint Emerson, un cabinet d’audit, de conseil et de commissariat aux comptes en tant que directeur associé, pour prolonger mon activité de conseil auprès des entités publiques.
Par ailleurs, j’ajoute que, au cours des années 2000, j’ai été très impliqué dans le développement et la promotion d’internet en France.
Comment décririez-vous votre investissement à la DFCG ?
C’est une longue démarche, initiée il y a plusieurs dizaines d’années, à l’époque où l’association était toute petite, quelques centaines de membres, et peu connue.
Je suis rentré à la DFCG en 1987, au moment où j’étais chez PWC. Au départ j’étais membre du groupe Ile-de-France.
Très vite, j’ai essayé avec les équipes en place de transformer l’association pour lui donner un caractère plus professionnel, développer ses activités, des conférences, des groupes de travail, des réflexions, faire grossir ses adhérents.
Dans les années 1990 on a créé Progiforum, les rencontres des éditeurs de solutions informatiques et d’aide à la décision dans la finance. Par la suite, Progiforum s’est transformé en Financium !
Plus tard, je suis devenu président du groupe Ile-de-France (1989-1992), puis vice-président de la DFCG (1998-1999) et administrateur de la DFCG pendant plus de dix ans.
On a ensuite créé un Comité Technique National dont j’ai été le président de 1999 à 2006, et qui est l’ancêtre du Comité scientifique. Dans ce cadre on a mis en place des « Commissions techniques »… qui sont les groupes de travail que nous connaissons aujourd’hui ! A cette époque nous avons développé la publication des fiches Points de vue, des Cahiers techniques et des Livres blancs.
A partir des années 2000, je me suis plus consacré au fonctionnement du groupe services publics.
Pourriez-vous nous décrire les activités du groupe Services publics ?
Le groupe Services publics a été créé en 1994. En 1997 se sont tenues les premières Assises des services publics, qui portaient sur la « Modernisation des services publics ». Michel Rocard nous avait reçus à ce sujet. Nous avions discuté avec l’ancien Premier ministre du Cahier technique de la DFCG « Pourquoi et comment moderniser et transformer les services publics ? ».
A partir de 2006, je suis devenu vice-président du groupe Services publics.
Depuis 2010, mon investissement à la DFCG est entièrement consacré au groupe Services publics. Je dirais que j’assure la continuité du groupe, pour l’inscrire le plus possible dans la pérennité ! J’ai eu l’occasion de travailler avec les différents présidents : André Fito (Directeur de la CNAV), président et fondateur du groupe de 1994 à 2004, Jacques Rapoport (DGA de La Poste), Daniel Béquignon (directeur de la stratégie et de l’évaluation à la CNAF), et aujourd’hui Emmanuel Millard (DGA de Coallia). Je suis aujourd’hui la mémoire et la « cheville ouvrière » du groupe Services publics !
Quel est le positionnement du groupe Services publics ? Quelle est sa vocation ?
La « clientèle » du groupe Services publics se retrouve dans toutes les structures publiques : domaines régaliens, collectivités locales, opérateurs publics, hôpitaux, entreprises publiques, etc. Notre groupe s’adresse aux professionnels du chiffre et de la gestion, quelle que soit leur structure : les directeurs financiers, les contrôleurs de gestion, les comptables, les auditeurs, tous ceux qui participent au fonctionnement de la finance et de la gestion dans un établissement public
Nous pensons que bien que les entités de service public soient d’une très grande variété, il doit être possible de converger vers des méthodes et une philosophie commune du pilotage, du contrôle de gestion et de la performance. Ce point est d’autant plus fondamental pour créer un langage commun autour de ces notions !
La vocation du groupe Services publics est de faire partager des expériences, des « best practices », des « success-stories ». Cette base d’échanges et de partage, de recueil d’expériences auprès de nos membres sont autant d’apports pour constituer également une force de proposition. Nous devons tirer des enseignements des informations que nous recueillons pour pouvoir également jouer un rôle pédagogique et apporter une voix au débat !
Le secteur privé est en avance sur le secteur public. Pour cette raison nous invitons fréquemment des professionnels du secteur privé afin qu’ils témoignent de leurs pratiques et ainsi alimentent nos débats et réflexions. C’est un point d’originalité de notre association de pouvoir rassembler des expériences et des expertises très variées, constituant autant de sources d’enrichissements.
Mais l’ADN du groupe Services publics est aussi d’être dans le feu de l’actualité et, dans le même temps, dans l’anticipation. Nous devons anticiper les grandes tendances, les méthodes et les outils : « Quels sont les sujets, les problèmes, auxquels sont confrontés nos adhérents ; quelles seront leurs préoccupations dans les prochaines années » ?
Comment diffusez-vous vos connaissances auprès de membres de la DFCG ?
Nous organisions des événements, notamment des petits-déjeuners… et les Assises des Services publics. La 16e édition (en 23 ans) des Assises a eu lieu le 5 novembre dernier. Elles portaient sur la transformation numérique des directions financières du secteur public. Ces dernières années les Assises sont organisées tous les ans.
Les Assises des services publics sont à ce jour notre produit phare.
Mais nous avons d’autres outils de diffusion des connaissances auprès de nos membres. Nous rédigeons des Cahiers techniques et des Livres blancs : modernisation de l’Etat, contrôle interne, pilotage de la performance… en sont les principales thématiques.
Par ailleurs nous participons aux travaux et aux activités d’autres groupes de travail. Notamment nous avons été sollicités par le Ministère de la Réforme de l’Etat pour contribuer à l’élaboration d’un Manuel de contrôle de gestion pour l’Administration, qui fut particulièrement remarqué.
Enfin, nous délivrons des formations : « Services publics : construire un contrôle de gestion adapté » qui sont déclinées en plusieurs modules : pilotage de la stratégie, décisionnel, tableaux de bord, GBCP (gestion budgétaire et comptabilité publique), etc.
Quels sont les principaux enseignements des dernières Assises des services publics et quels sont les principaux résultats de l’étude EY/DFCG « La transformation numérique des directions financières du secteur public : entre sprint et marathon » ?
Les Assises 2020 ont été une réussite : 160 personnes en ligne, avec une très belle assiduité. Finalement le même nombre de personnes qu’en présentiel !
Ces Assises et l’enquête EY/DFCG « La transformation numérique des directions financières du secteur public : entre sprint et marathon » montrent que les directions financières cherchent à s’emparer des technologies numériques.
Mais les avancées demeurent toutefois timides et balbutiantes. L’utilisation des outils numériques n’est pas encore suffisamment concrétisée : applications partielles, expérimentations qui ne débouchent pas toujours sur des résultats concrets, etc. Au sein des directions financières la connaissance des solutions et de leurs apports n’est pas encore assez diffusée. De nombreuses marches restent à franchir.
Par ailleurs, les directions financières ont pris conscience de cinq marges de progression importante dans leur capacité d’analyse et de conseil. La data est le cœur du sujet : disposer d’une information fiable, actuelle et ce rapidement. Et de plus en plus souvent ouverte à d’autres champs de préoccupations et d’analyse : écologie, bien-être social, environnement… Une prise de conscience émerge : Il est fondamental que les data circulent autour de systèmes interopérables. Ainsi, les directions financières doivent mieux structurer la donnée et accorder une importance particulière aux données extra-financières : données économiques, environnementales, etc.
Les évolutions récentes ont pour conséquence de transformer le rôle du directeur financier et de renforcer sa position au sein des entreprises pour jouer un rôle de conseil et de stratège. Les lignes de partage entre les CDO (Chief Data Officer) et CFO doivent toutefois être clarifiées.
Les Assises ont en premier lieu permis ces prises de conscience, même si de nombreuses étapes seront encore nécessaires pour tirer complètement profit de la transformation numérique. En second lieu, il sera intéressant dans le futur de documenter de nouvelles réalisations concrètes, de recueillir des « best practices » innovantes, et de rencontrer des acteurs qui ont su mener à bien des projets complexes.
Par ailleurs, j’observe une forte convergence entre les enseignements de l’étude EY/DFCG et les propos des intervenants lors des tables rondes des Assises !
Enfin, j’ajoute que l’étude EY/DFCG est disponible sur le site de la DFCG.
Dans les différentes structures publiques, on observe des différences non négligeables de compétences et de ressources. Cependant, un langage commun commence à émerger. Certes les disparités existent encore, mais elle se réduisent. Le nombre de « villages gaulois » se réduit !
Par exemple, peu de structures publiques sont réfractaires et contestent la notion de « performance ». Certes le concept de « performance » doit être adapté au contexte public, et non pas être repris tel quel du secteur privé.
En conclusion, je dirais qu’il faut trouver le bon curseur entre pensée conventionnelle et iconoclaste. Le contrôle de gestion, c’est également préserver la qualité, et s’améliorer et non pas penser uniquement aux coûts !