Entretien avec Laurent Morel,
Associé PwC
Depuis bientôt neuf ans, la restitution de l’enquête sur les Priorités du DAF représente un temps fort de Financium. Comment les préoccupations des directions financières ont-elles évolué en une année ? Comme se projettent-elles à trois ans ? Autant de réponses qui permettent de se jauger et d’apprécier sa propre stratégie. En somme, un moment indispensable et attendu, donc Laurent Morel qui a conduit pour PwC cette enquête nous livre en avant-première quelques points saillants.
Interview réalisée le 30 novembre 2020.
La 9e édition de l’enquête DFCG-PwC sur les Priorités du DAF est sur le point de paraître. La crise que nous traversons n’a-t-elle pas rendu vos travaux plus difficiles ?
Avec cette crise, on aurait pu craindre en effet le repli sur soi, le manque de temps. C’est tout le contraire qui s’est produit ! Le nombre de réponses en ligne à notre enquête a presque doublé ! Et les entretiens avec les 80 directeurs financiers que nous avons interrogés sont singulièrement riches.
Je crois tout simplement qu’ils avaient besoin de parler. Et que la promesse de retour d’expérience est particulièrement importante compte tenu du contexte. Dans cette période de crise et d’inconnu, nous avons tous besoin de nous situer les uns par rapport aux autres. De retrouver des repères.
Les thèmes que nous avons sélectionnés étaient pertinents : crise sanitaire bien sûr, mais également cybersécurité et RSE.
Quels dirigeants financiers avez-vous ciblés pour conduire cette étude ?
Notre objectif est de couvrir le plus de secteurs possible sur l’ensemble du territoire ainsi que toutes les tailles d’entreprise : de la PME à la grande entreprise en passant par les ETI. Chacune et chacun doit y trouver un comparable qui lui permette de se situer. C’est la raison pour laquelle nous avons distingué sur certain thème les réponses par catégorie d’entreprise : on constate d’ailleurs l’apparition de différences plus marquées en fonction de la taille des entreprises.
Comment expliquez-vous cette accentuation des écarts en fonction de la taille de l’entreprise ?
C’est très certainement une conséquence de la crise que nous traversons. Elle a tout accentué.
Notamment entre les entreprises qui avaient déjà pris le tournant du digital et celles qui accusaient un retard en la matière.
Pour autant il y a un point de convergence indiscutable : la gestion du cash ! Dans les enquêtes passées, c’était une question dont l’importance était peu à peu relayée au second plan, au fur et à mesure que la situation économique s’améliorait. Pour cette année, elle est redevenue une préoccupation majeure à court terme… Mais moins à long terme…
Cette enquête permet donc de hiérarchiser les priorités des directions financières à court et moyen termes ?
C’est l’un de ses intérêts. Il y a bien sûr les priorités de l’année 2021, mais nous interrogeons également les stratégies qui dessinent des mouvements sur un temps plus long, à savoir trois ans. Et sur ce plan, les directions financières entendent garder le cap, puisque les priorités exprimées l’an passé restent pour le moment relativement stables.
Et donc à plus long terme, quelle est la priorité qui ressort ?
Sans surprise, la priorité des priorités reste de manière immuable le pilotage de la performance que ce soit pour les grandes entreprises, les ETI ou les PME… avec cette année quelques spécificités compte tenu du contexte : évolution des analyses et des processus en période de risque et de forte volatilité, capacité des outils existants.
A plus long terme, quelles sont les tendances en matière de pilotage de la performance ?
Indéniablement, la tendance est d’intégrer les exigences qui ressortent de la RSE. C’est une tendance de fond que la crise n’a pas effacée.
N’est-ce pas un paradoxe ? D’aucuns craignaient que l’urgence de la crise ne relaie au second plan les préoccupations sociales et environnementales ?
Notre enquête démontre le contraire. Bien sûr, à très court terme, la nécessité de reconstituer ses marges pour passer de le cap sera primordial. Mais pas au prix d’hypothéquer sa survie à moyen terme. Les exigences sociales et environnementales restent présentes et conditionnent une forme de « licence to operate ». Les entreprises ont donc conscience de devoir poursuivre leur cheminement sur ce terrain et donc mesurer leur performance à cet égard.
Cette préoccupation est-elle uniforme ?
Pas tout à fait. Si la sensibilité des grandes entreprises est exacerbée, c’est moins le cas pour les ETI et les PME. Mais, par capillarité, nous savons que les exigences que s’imposent les premières finissent par s’appliquer assez rapidement à leurs sous-traitants. Ce qui dessine donc une tendance globale, même s’il peut y avoir un léger décalage.
Les mouvements de restructuration qui accompagnent cette crise ne mettent-il pas entre parenthèse l’aspect social de la RSE, au moins pour un temps ?
Responsabilité sociétale n’est pas synonyme d’immobilisme bien au contraire. Cette crise joue le rôle d’accélérateur de transformation dans la manière de travailler, de produire, de consommer. Il faut donc que les entreprises s’adaptent et que les emplois s’adaptent également. Il faut garder une vision d’ensemble pour apprécier l’impact favorable que l’on peut avoir sur son écosystème.
Justement, sur le plan humain et managérial, que révèle cette enquête dans la manière de gérer par les directions financières ?
Avec les confinements successifs, les directions financières se sont trouvées confrontées à de véritables défis. Comment fonctionner et manager à distance ? Il ressort clairement de l’enquête que les équipes dont le management est réparti et collaboratif ont su parfaitement s’adapter. Pour celles dont les pratiques étaient plus centralisées, cela s’est avéré plus complexe.
…le digital a-t-il eu son importance ?
Indéniablement. Les directions financières fortement digitalisées avant la crise ont traversé cette période sans « trop de difficulté ». Tout se traitait à distance sans altération des process.
Les entreprises accusant un retard sur la digitalisation ont, a contrario, beaucoup souffert… Et avec pour conséquence une priorisation de leur transformation digitale pour 2021.
Que restera-t-il de cette période et de ses pratiques dans les mois ou années à venir ?
Le monde d’après ne sera pas le monde d’avant. Au-delà de la formule, on constate que certaines pratiques ont été très positives. En particulier dans la manière de gérer les équipes, dans la mise en place de nouveau processus.
Cette période a permis de faire tomber des préjugés et des oppositions de principe au télétravail avec des formules lapidaires telles que « dans télétravail, il y a télé… donc je suis contre ». Contraints et forcés, ces opposants ont pu mesurer et apprécier la performance des équipes en situation et ont changé d’approche.
Certaines pratiques managériales ont été mises en place à cette occasion, comme par exemple une communication interne et digitale plus profonde. Ce qui a permis de créer plus de lien et une capacité d’action managériale plus forte. En somme, il apparait qu’un changement culturel est véritablement à l’œuvre.
En revanche, cette période de crise a aussi généré une suractivité et des analyses ad hoc importantes qui n’ont pas vocation à rester pérennes.
Toute l’enjeu sera de trouver le bon équilibre. Cette crise entrainera d’importantes transformations : nous n’en sommes qu’au début !
Vous souhaitez assister à la restitution complète de l’enquête ? En obtenir un exemplaire ? Rendez-vous en ligne le 16 décembre de 9h30 à 10h30 à l’occasion de la semaine Financium.