Entretien avec Nicolas Berland,
Vice-président Finances et soutenabilité financière de l’Université
Paris-Dauphine et membre du Comité scientifique de la DFCG
A l’occasion de la sortie de la deuxième édition du livre « Le contrôle de gestion » (Collection : Que sais-je ?), nous avons interviewé son auteur. Nicolas Berland est Vice-président de l’Université Paris-Dauphine, professeur des universités, et membre du Comité scientifique de la DFCG.
Pourquoi publier une deuxième édition de votre livre ?
Tout d’abord parce que la première édition, qui datait de 2014, était épuisée ! Et puis, parce que c’était l’occasion d’actualiser de multiples passages en ajoutant quelques nouveautés comme sur le big data et IA par exemple. En 2014 on n’en parlait pas autant pour les fonctions financières ! Enfin, dans un contexte de transformation des entreprises et du contrôle, une mise en perspective historique m’a semblé utile.
Ces dernières années, il y a eu de profonds changements dans les pratiques du contrôle de gestion. On observe une massification des données traitées, grâce à la puissance des machines, grâce à des algorithmes de plus en plus sophistiqués. Un phénomène qui suscite de nombreuses sur ce sujet.
A qui s’adresse votre ouvrage ?
S’il s’adresse aux débutants qui souhaitent en savoir davantage sur le contrôle de gestion, il concerne aussi des professionnels aguerris, contrôleurs de gestion ou DAF, qui souhaitent remettre en perspectives leur pratique. L’ambition de cet ouvrage n’est pas de verser dans les détails techniques (l’autre ouvrage chez Pearson qui en est à sa quatrième édition tient ce rôle). C’est avant tout un livre pour faire réfléchir et prendre de la hauteur.
Quels sont les principaux éléments dans votre livre ?
En établissant une chronologie, j’ai souhaité retracer et analyser les évolutions des grandes tendances en matière de contrôle de gestion. De la sorte, on observe la prééminence croissante au cours des 30 dernières années d’une logique financière. Historiquement, le contrôle de gestion était centré sur la maîtrise des postes du compte de résultat. On observe désormais un déplacement du pilotage de la valeur vers les postes de bilan (actif, passif). Ainsi, l’immatériel prend de plus en plus d’importance, notamment la marque, et nécessite un suivi spécifique C’est aussi le cas de toutes les opérations de haut de bilan consécutives à des fusions-acquisitions, au pilotage des dettes… En conséquence, le contrôle de gestion se trouve fortement challengé !
De plus, la hausse générale de l’éducation (i.e. augmentation du nombre de diplômés de niveau Bac+4/Bac+5) observée sur les dernières décennies a modifié l’appréhension du contrôle de gestion. Une grande proportion des jeunes a reçu une formation de contrôle de gestion dans leur cursus. La plupart des diplômés, même hors gestion, connaissent le contrôle et l’utilisent. Cette utilisation n’est pas exempte de dérives du fait justement de sa plus large diffusion. Les contrôleurs de gestion doivent questionner leurs pratiques pour se demander si celles-ci ne sont pas dysfonctionnelles. De fait, on observe parfois une hausse des risques psychosociaux, notamment dans les grandes entreprises, liée à une mauvaise mise en pratique du contrôle par des néophytes qui développent une culture abrupte du chiffre.
Les contrôleurs et les utilisateurs des chiffres doivent faire preuve de discernement et de « réflexivité ». (Cf. « La société malade de la gestion » de Vincent de Gaulejac et la charte du CIMA concernant les problématiques éthiques du contrôleur).
Le contrôlé, celui sur lequel s’applique le contrôle, est souvent un « impensé » du contrôle, or il va subir les mauvais usages du contrôle !
Par ailleurs, dans certaines entreprises, notamment dans la « tech », le management interpersonnel importe désormais plus que le système de pilotage. A l’avenir, le contrôle pourrait être davantage centré sur l’humain.
Quelles sont les grandes évolutions récentes en matière de contrôle de gestion ?
Indéniablement, le contrôle de gestion se transforme !
C’est ce que je tente de montrer en identifiant ses « nouvelles frontières » notamment avec la montée en puissance de la RSE. La « gestion sans budget » se développe également. Le management et le contrôle du risque ont renforcé la compliance.
Dans le même temps, on assiste à l’avènement de la « société du ranking » où d’innombrables entités sont classées : hôpitaux, professeurs, hôtels, etc. Le succès de TripAdvisor en est un exemple ! Aussi, deux phénomènes me semblent en ressortir :
Premièrement, le passage d’un jugement cardinal à un jugement ordinal de la performance : en quelques décennies, la question « Suis-je dans la norme ? » est devenue « Suis-je dans les trois premiers ? ». L’objectif de bonne performance s’est transformé en objectif d’excellence.
Deuxièmement, l’intensification de la compétition entre les entreprises et entre les managers. Le contrôle de gestion organise la compétition interne en fournissant les informations adéquates (benchmarks), des classements qui eux structurent la compétition externe (ex. classement de Shanghai, classement de booking, Vigeo) sont de plus en plus importants.
On a généralement une vision trop technicienne du contrôle de gestion, et pas assez empreinte de sociologie et psychologie ! Il faut garder à l’esprit que les techniques ne sont pas neutres.
Ainsi, le contrôle de gestion ne relève plus de la seule technique : il revêt une forte composante psychologique. Ainsi nous avons intégré dans nos cursus à Dauphine des cours de sociologie et psychologie.
Le contrôle de gestion est en mutation ! Il faut le questionner pour mieux le réenchanter et lui rendre ses lettres de noblesse !
Pour en savoir plus
« Le contrôle de gestion » par Nicolas Berland (2e édition)
Collection : Que sais-je ?
Sommaire : https://lnkd.in/egMZWpk
Date de parution : 24/06/2020
Le contrôle de gestion est l’un des principaux processus de management de l’organisation : en exploitant des données chiffrées financières et non financières, le contrôleur éclaire le décideur sur la pertinence de ses choix passés, présents et futurs. Il permet d’articuler les actions individuelles avec les objectifs globaux de l’entreprise. En matière de stratégie comme de performance, sa contribution est donc essentielle.
Pourtant, au fil des années, l’expression « contrôle de gestion » a fini par recouvrir un ensemble de pratiques de plus en plus stéréotypées, l’éloignant de sa relation au management et à la stratégie. Celui-ci connaît parfois une profonde crise de légitimité, alors que, paradoxalement, ses champs d’application n’ont jamais été aussi larges.
En explorant les territoires du contrôle de gestion, Nicolas Berland invite à redonner au contrôleur le rôle de business partner qu’il devrait toujours avoir.
Nicolas Berland :
Nicolas Berland est Professeur à l’Université Paris Dauphine où il dirige l’Executive MBA. Il a été directeur de DRM (Dauphine Recherches en Management) jusqu’en décembre 2018. Il est spécialisé en contrôle de gestion et dans le pilotage des organisations. Son approche est résolument orientée vers l’étude de l’articulation du contrôle de gestion aux processus stratégiques et aux processus de management de l’entreprise. Ses recherches l’ont conduit à étudier l’histoire des pratiques de contrôle de gestion, la financiarisation du contrôle, les expériences de « gestion sans budget », les pratiques de contrôle en RSE et l’implantation de contrôle de gestion en milieu public (la Police nationale par ex.). Il a notamment publié “Contrôle de gestion, perspectives stratégiques et managériales” chez Pearson et « Contrôle de gestion » chez Que Sais-je ?. Il est membre du conseil scientifique de la DFCG (association des directeurs financiers et contrôleurs de gestion).