La performance managériale au service de la transformation de l’entreprise

La performance managériale au service de la transformation de l’entreprise

Publié le 21 avril 2021

Nous avons le plaisir d’interviewer Jean-François Marvaud, conférencier à Sciences Po Paris, expert en conduite du changement et en management et leadership, membre du Club finance HEC Paris, et membre de la DFCG. Jean-François Marvaud vient de faire paraitre le livre "La performance managériale : mettre l’Homme au cœur du système" aux Editions Ellipses.

Quelles sont les grandes étapes de votre parcours ?
J’ai commencé comme auditeur en fusions-acquisitions dans un cabinet d’audit puis j’ai occupé des fonctions de directeur du contrôle financier dans un grand groupe anglo-hollandais, avant de rejoindre un cabinet de conseil en transformation des organisations. La valeur ajoutée du capital humain dans l’entreprise m’est apparue comme essentielle lors de mes différentes expériences comme manager. Il m’a semblé très intéressant, dans un environnement complexe, de travailler sur le management comme avantage concurrentiel. Ma conviction est que la valorisation et l’implication des collaborateurs est une des clés de la croissance de l’entreprise. Mes interlocuteurs dans l’entreprise (DRH, dirigeants) sont très préoccupés par le rôle et l’engagement du management dans la réalisation des objectifs globaux. J’apporte aujourd’hui mon expertise au sein de ces entreprises et dans certaines grandes institutions académiques (HEC Paris, Sciences Po Paris, Kedge et IPAG) sur ces sujets qui consistent à mettre l’Homme au centre du système avec une approche globale.

Quelle est votre implication à la DFCG ?
J’ai rejoint la DFCG il y a 12 ans quand j’occupais encore des fonctions financières. J’ai notamment été membre du Comité éditorial de Finance&Gestion pendant de nombreuses années. Ma participation aux réflexions sur l’évolution des métiers de la finance m’a beaucoup passionné. C’est un domaine dans lequel il y a encore beaucoup à faire et qui va fortement évoluer dans les dix prochaines années (notamment le pilotage financier des entreprises). J’interviens aussi depuis plus de cinq ans comme expert au sein de DFCG Formation.

Vous venez de faire paraitre La performance managériale : mettre l’Homme au cœur du système aux éditions ellipses. Pourquoi publier un livre sur le management ?
Mon expérience en tant que consultant en management au sein des organisations m’a amené à repenser l’approche et le rôle du manager. Les problèmes soulevés actuellement par les managers sont d’une autre nature que ceux traités il y a dix ans. Cette réflexion est liée à plusieurs éléments qui ont modifié en profondeur l’entreprise et ses interactions avec son environnement. Je citerai trois exemples :

  • - La résolution de problèmes complexes et/ou multidimensionnels (ex. la vente multicanal, la concurrence diffuse, le renforcement des normes, etc.)
  • - L’organisation matricielle du travail (et non plus en silos) qui génère de nouvelles formes de réalisation des tâches (pilotage des flux financiers, évolution réglementaire liée au secteur d’activité, participation à des projets transverses, etc.) et qui conduit les managers à travailler en 3D…
  • - L’apparition de nouvelles formes d’intelligences qui modifient l’activité quotidienne : l’IA bien sûr et le digital mais aussi l’intelligence situationnelle et l’intelligence émotionnelle. Par ailleurs, l’externalisation des activités nécessite pour les managers de redéfinir les processus : parfois dans une logique de simplification, voire suppression de tâches mais aussi bien sur dans une logique d’amélioration et/ou de transfert de ces tâches chez les partenaires ou chez les clients (Ex. dématérialisation des factures, des bons de commande, des encaissements).

À partir de là, les compétences traditionnelles du manager (responsabilisation, délégation, contrôle, planification) demeurent importantes mais ne suffisent plus ! Face à ce constat, de nouvelles compétences sont nécessaires et se fondent sur des interactions entre une multitude d’acteurs qui sont apparues ; je les regroupe sous une entité que je nomme : « management symbiotique ».
Le livre aborde ces nouvelles compétences comme par exemple l’analyse systémique, l’intelligence collective, la conduite du changement (effet papillon, effet de latence). Il apporte un éclairage sur l’évolution nécessaire pour permettre aux managers d’évoluer dans ce nouvel environnement avec plus de discernement, plus d’assertivité, plus de capacité à décider et à agir.

Y a-t-il de nouvelles choses à dire ? Qu’apporte ce livre ?
Ce qui ressort fondamentalement de cet ouvrage est que le manager doit être d’une part en symbiose avec l’écosystème de l’entreprise (analyse situationnelle, veille concurrentielle, connaissance 360° du marché, discernement) et d’autre part anticiper le monde de demain. Le manager pompier et architecte est tiraillé par ces deux logiques nécessaires à la performance globale : une pression court-termiste (objectifs mensuels, reporting hebdomadaire, pilotage à vue, ajustements rapides) et la transformation à moyen terme du travail des équipes et de ses activités. La finalité de tout cela étant la performance pour le court terme et l’adaptation pour le moyen-long terme. Le livre apporte des réponses pour agir avec cohérence dans ces deux dimensions.

Enfin, deux compétences importantes sont également traitées dans l’ouvrage : le management des connaissances (captation des données, diffusion auprès des équipes, archivage et accès à l’information) et l’organisation apprenante (capitaliser sur les réalisations passées : « Ne pas réinventer la roue ! », conserver les savoir-faire, développer les talents). A l’ère du digital, ces deux compétences sont de formidables leviers de performance.

Quels sont les enseignements pour les dirigeants financiers ?
Je dirais trois enseignements pour les dirigeants financiers :

  • - Le premier, si l’on considère que le capital humain est une part importante de la valorisation de l’entreprise, est d’investir dans le management par le développement de ces nouvelles compétences. Il faut soutenir sur le long terme l’énergie déployée par cette population qui joue un rôle essentiel. Les managers se situent entre l’ambition stratégique (portée par la direction générale) et la mise en œuvre opérationnelle (réalisée par les équipes). Ils sont la courroie indispensable à la réussite entrepreneuriale et donc un rouage essentiel à l’atteinte des objectifs. Ils sont aussi particulièrement concernés par ces changements de paradigme.
  • - Le deuxième enseignement concerne directement les directeurs financiers : ils sont en première ligne pour piloter la transformation et la performance de l’entreprise. Cette mission se réalise dans une démarche globale, en intégrant l’ensemble des parties prenantes. Ils ont eux aussi à maitriser ses nouvelles compétences pour mieux accompagner les opérationnels et les managers dans les changements à mener.
  • - Le troisième enseignement est la nécessité de définir une méthode pertinente pour calculer la valorisation du capital humain. C’est un sujet qui doit mobiliser les dirigeants financiers car le capital humain est au cœur de l’actif de l’entreprise.

Pour conclure, cet ouvrage a pour ambition d’apporter une approche nouvelle du management, une analyse systémique et des cas concrets pour permettre au manager de développer de la performance et d’assurer la réussite de ses nombreuses missions. C’est aussi pour les dirigeants l’occasion de réinventer et faire évoluer la fonction et le rôle du manager. Un défi humain et passionnant dans le contexte actuel.