DFCG : trajectoire d’un nouveau membre Entretien avec Sylvain Mestrallet, Directeur de la planification financière et de la communication aux investisseurs

 

Publié le 17 novembre 2021.

 

Quelles sont les grandes étapes de votre parcours professionnel ?

J’ai suivi un cursus initial en école de commerce au CEFAM (Centre d’Études Franco-Américain de Management), puis aux États-Unis à la Fox School of Business de Philadelphie. Je me suis passionné pour les sujets économiques et financiers, mais aussi ceux en lien avec l’entreprise. Je vis en région parisienne avec mon épouse et nos trois enfants. J’ai 33 ans.

Après des expériences chez DHL et NBC Universal, j’ai rejoint en 2012 la division Énergie de General Electric au sein du programme FMP (Financial Management Program) pour jeunes diplômés en finance d’entreprise.

En 2014, j’ai intégré au sein du groupe General Electric la fonction « audit interne et amélioration des processus », avec de nombreuses affectations aux États-Unis. J’ai eu la chance de participer à des changements stratégiques de premier plan, tels que l’intégration avec Alstom Énergie, la structuration des processus financiers pour la nouvelle division Digital aux États-Unis, mais également la cession de GE Capital, notre division de services financiers. Ces trois années ont été extrêmement bénéfiques. J’en ai retenu trois axes principaux d’enrichissement professionnel et personnel :

  • La nature et la diversité des missions proposées. J’ai mené des audits des dispositifs de contrôle interne, des analyses des unités opérationnelles, des revues stratégiques de nos entités et divers projets d’amélioration continue.
  • Le caractère international du programme. Notre activité, s’étendait sur toutes les filiales du groupe. A titre personnel, j’ai mené des missions dans plus de dix pays.
  • L’opportunité de développement et d’évolution. Ces missions m’ont permis de m’épanouir dans différentes industries et de développer de multiples connaissances techniques. J’ai ainsi pu évoluer rapidement dans des fonctions de responsable d’équipe.

Depuis 2017, j’ai exercé à des postes variés de la direction financière au sein de la division GE Renewable Energy. J’ai tout d’abord été en charge des coûts RH, des investissements digitaux et R&D ; puis j’ai poursuivi ma carrière en tant que Directeur de la planification financière et de la communication aux investisseurs, reportant au CFO.

Je pense qu’il est primordial de continuer de se former tout au long de son parcours professionnel. Ainsi, en 2020, j’ai rejoint le programme Executive MBA d’HEC Paris. J’avais le sentiment d’avoir évolué rapidement – avec une exposition à différents sujets financiers et opérationnels – mais j’avais besoin de sortir de ma zone de confort et de prendre du recul sur mon parcours. Je ressens déjà les bénéfices de cette formation dans mon travail quotidien : notamment une meilleure compréhension des enjeux émanant des autres fonctions de l’entreprise et une meilleure appréhension des sujets stratégiques.

Comment avez-vous découvert la DFCG ? Qu’est-ce que la DFCG vous apporte ?

J’ai connu la DFCG grâce à des échanges avec des pairs DAF et Directeurs du Contrôle de gestion qui m’ont recommandé d’adhérer à la DFCG, pour le contenu qu’elle propose et pour le réseau qu’elle permet de développer. De plus, j’ai trouvé les posts sur la page LinkedIn de la DFCG particulièrement pertinents. J’ai rejoint la DFCG en début d’année 2021 dans l’objectif d’échanger sur les problématiques en lien avec nos métiers.

Je souhaite m’investir davantage dans les prochains mois au sein des groupes DFCG Avenir, Ile-de-France et Contrôle de gestion, réseaux dont je suis déjà membre et dont j’observe les échanges avec attention et interviens occasionnellement. Je considère qu’il est important non seulement d’être bien informé sur les problématiques métiers et soft skills, mais aussi d’en savoir plus sur les actions menées dans d’autres industries, ou au sein d’entreprises de tailles différentes, par exemple.

Récemment, j’ai participé – et beaucoup apprécié – les webinaires à thème : l’amélioration continue, la BI/digitalisation, les scenarios prévisionnels, ainsi que celui avec Judith Hartmann, CFO de ENGIE, au sujet des problématiques RSE. En tant que dirigeant financier il est indispensable de bien comprendre les enjeux RSE afin de pouvoir les adapter au sein de son entreprise.

Je suis abonné à Finance&Gestion. C’est une revue intéressante qui traite tous les domaines de la finance d’entreprise, ainsi que les soft skills qui sont déterminants pour créer de la valeur en entreprise et auprès des autres fonctions.

La DFCG apporte une forte valeur ajoutée à ses membres, principalement liée au contenu qu’elle propose et au réseau qu’elle offre. Il me semble que la DFCG gagnerait à être connue, notamment auprès des jeunes dirigeants financiers !

Qu’est-ce qui vous fait vous lever le matin ?

Le fil conducteur de mon parcours a été la recherche de rencontres et d’expériences variées, et ce dans un environnement stimulant intellectuellement.

Au-delà de la technicité de nos métiers, la gestion des équipes est primordiale. Je passe une grande partie de mon temps à travailler sur ces aspects de management pour le développement de talents issus d’horizons différents ou parcours atypiques, et à les suivre dans le temps.

J’attache également énormément d’importance au mentorat de jeunes. Conscient que mon évolution a été le fruit de rencontres déterminantes, je m’investis pour aider les autres à mon tour. Je suis mentor pour des étudiants de mon ancienne école qui se posent des questions sur leur avenir. Ainsi, je souhaite rendre ce que l’on m’a donné !

Comment selon vous le métier de financier d’entreprise se transforme-t-il ?

Notre fonction financière est en constante évolution. Dans le passé, les parcours traditionnels de jeunes talents impliquaient fréquemment d’accumuler de l’expérience soit en cabinet d’audit externe soit au sein d’un département d’audit interne. Ces itinéraires spécifiques accordaient souvent une grande importance aux connaissances techniques.

Dorénavant, il faut être au plus proche des dynamiques opérationnelles. Il est de plus en plus important de connaître les systèmes d’information, la supply chain et le lean management, et de mieux comprendre les enjeux liés à la dématérialisation et de la digitalisation. Chez General Electric, nous avons intégré ces évolutions dans nos programmes de développement, avec moins de rotations entre différents secteurs, afin d’être en mesure d’appréhender en profondeur les dynamiques opérationnelles et d’ajouter plus de valeur en tant que business partner. La RSE, l’inflation des matières premières, et la gestion des talents en sont des exemples récents.

L’ancien modèle « conglomérat » (avec des ressources qui alternent entre différents secteurs, et des fonctions support mutualisées) se transforme en un modèle « centré » sur un secteur. J’en veux pour preuve la récente annonce de General Electric de se scinder en trois entités distinctes d’ici 2024. (Energie, santé et aviation)

Pourquoi avez-vous accepté cette interview ?

Avec le recul, j’ai le sentiment que mon parcours peut sembler atypique, car rien ne me prédestinait à travailler dans le domaine de la finance ni dans un grand groupe. Venant d’un village dans l’Isère, je n’avais pas suffisamment de contacts pour bénéficier d’un réseau. A l’époque, j’aurais aimé avoir plus d’exemples de réussite dans des domaines variés. J’ai eu beaucoup de chance, avec des rencontres-clés dans mon itinéraire professionnel. J’espère qu’en partageant ainsi mon parcours, je pourrai aider d’autres personnes.